PENILAIAN KINERJA KARYAWAN

Apa yang dimaksud dengan kinerja

Suatu penelitian telah memperlihatkan bahwa suatu lingkungan kerja yang menyenangkan sangat penting untuk mendorong tingkat kinerja karyawan yang paling produktif. Dalam interaksi sehari-hari, antara atasan dan bawahan, berbagai asumsi dan harapan lain muncul. Ketika atasan dan bawahan membentuk serangkaian asumsi dan harapan mereka sendiri yang sering agak berbeda, perbedaan-perbedaan ini yang akhirnya berpengaruh pada tingkat kinerja. Kinerja adalah hasil seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama.(Rivai & Basri, 2004: 14 ).
Apabila dikaitkan dengan performance sebagai kata benda (noun), maka pengertian performance atau kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu perusahaan sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan secara legal, tidak melanggar hukum dan tidak bertentangan dengan moral dan etika. (Rivai & Basri, 2004:16.

Penilaian kinerja sendiri memiliki beberapa pengertian yaitu:
1. Suatu sistem formal dan terstruktur yang mengukur, menilai, dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku, dan hasil, termasuk tingkat ketidakhadiran. Fokusnya adalah untuk mengetahui seberapa produktif seorang karyawan dan apakah ia bisa berkinerja sama atau lebih efektif pada masa yang akan datang, sehingga karyawan, organisasi, dan masyarakat semuanya memperoleh manfaat. (Schuler & Jackson, 1996:3)
2. Pencapaian tujuan yang telah ditetapkan merupakan salah satu tolak ukur kerja individu.

Menurut Robbins (1996) yang dikutip oleh Rivai dan Basri dalam bukunya yang berjudul performance apprasial, pada halaman 15 menyatakan bahwa ada tiga kriteria dalam melakukan penilaian kinerja individu yaitu:
(a) tugas individu.
(b) perilaku individu.
(c) dan ciri individu.
3. Dari beberapa pengertian kinerja di atas maka dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah suatu prestasi yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas atau pekerjaannya, sesuai dengan standar kriteria yang ditetapkan dalab pekerjaan itu. Prestasi yang dicapai ini akan menghasilkan suatu kepuasan kerja yang nantinya akan berpengaruh pada tingkat imbalan.
Suatu kinerja individu dapat ditingkatkan apabila ada kesesuaian antara pekerjaan dan kemampuan. Kinerja individu sendiri dipengaruhi oleh kepuasan kerja. Kepuasan kerja itu sendiri adalah perasaan individu terhadap pekerjaannya. Perasaan ini berupa suatu hasil penilaian mengenai seberapa jauh pekerjaannya secara keseluruhan mampu memuaskan kebutuhannya. Dalam hal ini dibutuhkan suatu evaluasi, yang kemudian dikenal dengan penilaian kinerja.
Penilaian kinerja merupakan metode mengevaluasi dan menghargai kinerja yang paling umum digunakan. Dalam penilaian kinerja melibatkan komunikasi dua arah yaitu antara pengirim pesan dengan penerima pesan sehingga komunikasi dapat berjalan dengan baik. Penilaian kinerja dilakukan untuk memberi tahu karyawan apa yang diharapkan pengawas untuk membangun pemahaman yang lebih baik satu sama lain. Penilaian kinerja menitikberatkan pada penilaian sebagai suatu proses pengukuran sejauh mana kerja dari orang atau sekelompok orang dapat bermanfaat untuk mencapai tujuan yang ada.

Tujuan penilaian kinerja.
Schuler dan jackson dalam bukunya yang berjudul Manajemen sumber daya manusia edisi keenam, jilid kedua pada tahun 1996 menjelaskan bahwa sebuah studi yang dilakukan akhir-akhir ini mengidentifikasi ada dua puluh macam tujuan informasi kinerja yang berbeda-beda, yang dapat dikelompokkan dalam empat macam kategori, yaitu:

1. Evaluasi yang menekankan perbandingan antar-orang.
2. Pengembangan yang menekankan perubahan-perubahan dalam diri seseorang dengan berjalannya waktu.
3. Pemeliharaan sistem.
4. Dokumentasi keputusan-keputusan sumber daya manusia bila terjadi peningkatan.

Efektifitas dari penilaian kinerja diatas yang dikategorikan dari dua puluh macam tujuan penilaian kinerja ini tergantung dalam sasaran bisnis strategis yang ingin dicapai. Oleh sebab itu penilaian kinerja diintegrasikan dengan sasaran-sasaran strategis karena berbagai alasan (Schuler&Jackson ,1996 : 48), yaitu:
1. Mensejajarkan tugas individu dengan tujuan organisasi yaitu, menambahkan deskripsi tindakan yang harus diperlihatkan karyawan dan hasil-hasil yang harus mereka capai agar suatu strategi dapat hidup.
2. Mengukur kontribusi masing-masing unut kerja dan masing-masing karyawan.
3. Evaluasi kinerja memberi kontribusi kepada tindakan dan keputusan-keputusan administratif yang mempetinggi dan mempermudah strategi.
4. Penilaian kinerja dapat menimbulkan potensi untuk mengidentifikasi kebutuhan bagi strategi dan program-program baru.

Manfaat penilaian kerja
Manfaat penilaian kinerja bagi semua pihak adalah agar bagi mereka mengetahui manfaat yang dapat mereka harapkan. (Rivai & Basri, 2004:55)
Pihak-pihak yang berkepentingan dalam penilaian adalah:
(1) Orang yang dinilai (karyawan)
(2) Penilai (atasan, supervisor, pimpinan, manager, konsultan) dan
(3) Perusahaan.

Manfaat bagi karyawan yang dinilai
Bagi karyawan yang dinilai, keuntungan pelaksanaan penilaian kinerja adalah (Rivai&Basri,2004 :58), antara lain:
a. Meningkatkan motivasi.
b. Meningkatkan kepuasan hidup.
c. Adanya kejelasan standard hasil yang diterapkan mereka.
d. Umpan balik dari kinerja lalu yang kurang akurat dan konstruktif.
e. Pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan menjadi lebih besar.
f. Pengembangan tantang pengetahuan dan kelemahan menjadi lebih besar, membangun kekuatan dan mengurangi kelemahan semaksimal mungkin.
g. Adanya kesempatan untuk berkomunikasi ke atas .
h. Peningkatan pengertian tentang nilai pribadi.
i. Kesempatan untuk mendiskusikan permasalahan pekerjaan dan bagaimana mereka mengatasinya.
j. Suatu pemahaman jelas dari apa yang diharapkan dan apa yang perlu untuk dilaksanakan untuk mencapai harapan tersebut.
k. Adanya pandangan yang lebih jelas tentang konteks pekerjaan.
l. Kesempatan untuk mendiskusikan cita-cita dan bimbingan apa pun dorongan atau pelatihan yang diperlukan untuk memenuhi cita-cita karyawan.
m. Meningkatkan hubungan yang harmonis dan aktif dengan atasan.

Manfaat bagi penilai (supervisor/manager/penyelia)
Bagi penilai, manfaat pelaksanaan penilaian kinerja (Rivai&Basri, 2004 : 60) adalah;
a. Kesempatan untuk mengukur dan mengidentifikasikan kecenderungan kinerja karyawan untuk perbaikan manajeman selanjutnya.
b. Kesempatan untuk mengembangkan suatu pandangan umum tentang pekerjaan individu dan departemen yang lengkap.
c. Memberikan peluang untuk mengembangkan sistem pengawasan baik untuk pekerjaan manajer sendiri, maupun pekerjaan dari bawahannya.
d. Identifikasi gagasan untuk peningkatan tentang nilai pribadi.
e. Peningkatan kepuasan kerja .
f. Pemahaman yang lebih baik terhadap karyawan, tentang rasa takut, rasa grogi, harapan, dan aspirasi mereka.
g. Menigkatkan kepuasan kerja baik terhadap karyawan dari para manajer maupun dari para karyawan.
h. Kesempatan untuk menjelaskan tujuan dan prioritas penilai dengan memberikan pandangan yang lebih baik terhadap bagaimana mereka dapat memberikan kontribusi yang lebih besar kepada perusahaan.
i. Meningkatkan rasa harga diri yang kuat diantara manajer dan juga para karyawan, karena telah berhasil mendekatkan ide dari karyawan dengan ide para manajer.
j. Sebagai media untuk mengurangi kesejangan antara sasaran individu dengan sasaran kelompok atau sasaran departemen SDM atau sasaran perusahaan.
k. Kesempatan bagi para manajer untuk menjelaskan pada karyawan apa yang sebenarnya diingikan oleh perusahaan dari para karyawan sehingga para karyawan dapat mengukur dirinya, menempatkan dirinya, dan berjaya sesuai dengan harapan dari manajer.
l. Sebagai media untuk menigkatkan interpersonal relationship atau hubungan antara pribadi antara karyawan dan manajer.
m. Dapat sebagai sarana menimgkatkan motivasi karyawan dengan lebih memusatkan perhatian kepada mereka secara pribadi.
n. Merupakan kesempatan berharga bagi manajer agar dapat menilai kembali apa yang telah dilakukan sehingga ada kemungkinan merevisi target atau menyusun prioritas kembali.
o. Bisa mengidentifikasikan kesempatan untuk rotasi atau perubahan tugas karyawan.

Manfaat bagi perusahaan
Bagi perusahaan, manfaat penilaian adalah, (Rivai&Basri, 2004 : 62) antara lain:
a. Perbaikan seluruh simpul unit-unit yang ada dalam perusahaan karena:
1) Komunikasi menjadi lebih efektif mengenai tujuan perusahaan dan nilai budaya perusahaan.;
2) Peningkatan rasa kebersamaan dan loyalitas;
3) Peningkatan kemampuan dan kemauan manajer untuk menggunakan keterampilan dan keahlian memimpinnya untuk memotivasi karyawan dan mengembangkan kemauan dan keterampilan karyawan.
b. Meningkatkan pandangan secara luas menyangkut tugas yang dilakukan oleh masing-masing karyawan;
c. Meningkatkan kualitas komunikasi;
d. Meningkatkan motivasi karyawan secara keseluruhan;
e. Meningkatkan keharmonisan hubungan dalam pencapaian tujuan perusahaan;
f. Peningkatan segi pengawasan melekat dari setiap kegiatan yang dilakukan oleh setiap karyawan;
g. Harapan dan pandangan jangka panjang dapat dikembangkan;
h. Untuk mengenali lebih jelas pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan;
i. Kemampuan menemu kenali setiap permasalahan;
j. Sebagai sarana penyampaian pesan bahwa karyawan itu dihargai oleh perusahaan;
l. Budaya perusahaan menjadi mapan. Setiap kelalaian dan ketidakjelasan dalam membina sistem dan prosedur dapat dihindarkan dan kebiasaan yang baik dapat diciptakan dan dipertahankan. Berita baik bagi setiap orang dan setiap karyawan akan mendukung pelaksanaan penilaian kinerja, mau berpartisipasi secara aktif dan pekerjaan selanjutnya dari penilaian kinerja akan menjadi lebih baik;
m. Karyawan yang potensil dan memungkinkan untuk menjadi pimpinan perusahaan atau sedikitnya yang dapat dipromosikan menjadi lebih mudah terlihat, mudah diidentifikasikan, mudah dikembangkan lebih lanjut, dan memungkinkan peningkatan tanggung jawab secara kuat;
n. Jika penilaian kinerja ini telah melembaga dan keuntungan yang diperoleh perusahaan menjadi lebih besar, penilaian kinerja akan menjadi salah satu sarana yang paling utama dalam meningkatkan kinerja perusahaan.

MODEL 7P PADA MANAJEMEN SDM DI RUMAH SAKIT

Sumber daya manusia merupakan elemen organisasi yang sangat penting. Sumber daya manusia merupakan pilar utama sekaligus penggerak roda organisasi dalam upaya mewujudkan visi dan misinya. Karenanya harus dipastikan sumber daya ini dikelola dengan sebaik mungkin agar mampu member kontribusi secara optimal. Maka diperlukanlah sebuah pengelolaan secara sistematis dan terencana agar tujuan yang diinginkan dimasa sekarang dan masa depan bisa tercapai yang sering disebut sebagai manajemen sumber daya manusia. Tujuan manajemen sumberdaya manusia adalah mengelola atau mengembangkan kompetensi personil agar mampu merealisasikan misi organisasi dalam rangka mewujudkan visi.

Rumah sakit merupakan organisasi pelayanan jasa yang mempunyai kespesifikan dalam hal SDM, sarana prasarana dan peralatan yang dipakai. Sering rumah sakit dikatakan sebagai organisasi yang padat modal, padat sumber daya manusia, padat tehnologi dan ilmu pengetahuan serta padat regulasi. Padat modal karena rumah sakit memerlukan investasi yang tinggi untuk memenuhi persyaratan yang ada. Padat sumberdaya manusia karena didalam rumah sakit pasti terdapat berbagai profesi dan jumlah karyawan yang banyak. Padat tehnologi dan ilmu pengetahuan karena di dalam rumah sakit terdapat peralatan-peralatan canggih dan mahal serta kebutuhan berbagai disiplin ilmu yang berkembang dengan cepat. Padat regulasi karena banyak regulasi/peraturan-peraturan yang mengikat berkenaan dengan syarat-syarat pelaksanaan pelayanan di rumah sakit.

Sumber daya manusia yang ada di rumah sakit terdiri dari : 1) Tenaga kesehatan yang meliputi medis (dokter), paramedis(perawat) dan paramedis non keperawatan yaitu apoteker, analis kesehatan, asisten apoteker, ahli gizi, fisioterapis, radiographer, perekam medis. 2) Tenaga non kesehatan yaitu bagian keuangan, administrasi, personalia dll.

Ada sebuah model manajemen SDM yang di kenal yaitu model 7P yang merupakan kependekan dari Perencanaan – Penerimaan – Pengembangan – Pembudayaan – Pendayagunaan – Pemeliharaan – Pensiun yang keseluruhannya menggambarkan siklus kegiatan manajemen SDM mulai dari perencanaan SDM sampai karyawan memasuki masa pensiun.

Penerapan model 7P di rumah sakit meliputi :

1.      Perencanaan. Perencanaan merupakan aktivitas proses penetapan apa yang ingin dicapai dan pengorganisasian sumberdaya untuk mencapainya. Perencanaan sumber daya manusia meliputi jenis tenaga yang dibutuhkan dan berapa jumlahnya yang disesuaikan dengan lingkup pelayanan yang akan dilaksanakan. berapa jumlah dokternya, perawatnya dan tenaga lainnya serta apakah perlu fisioterapis atau tenaga yang lain tergantung lingkup pelayanannya. Lingkup pelayanan ini biasanya ditentukan berdasarkan tipe rumah sakitnya. Lingkup pelayanan rumah rumah sakit (tipe A/B/C/D) mempunyai standar minimal. Misalnya untuk rumah sakit tipe C minimal pelayanan medisnya adalah 4 besar spesialistik yaitu spesialis obsgyn, anak, bedah dan dalam. Dengan adanya ketentuan tersebut maka tentu saja perencanaan SDM di rumah sakit tipe C akan berbeda dengan tipe yang lain.

2.      Penerimaan. Penerimaan karyawan merupakan tahap yang sangat kritis dalam manajemen SDM. Bukan saja karena biaya proses penerimaan karyawan sangat mahal tetapi merekrut orang yang tidak tepat ibarat menanam benih yang buruk. Ia akan menghasilkan buah yang dapat merusak tatanan sebuah organisasi secara keseluruhan. Rumah sakit perupakan sebuah organisasi pelayanan jasa yang sifat produknya intangible (tidak bisa dilihat) tetapi bisa dirasakan. Dan pelayanan ini hampir mutlak langsung diberikan oleh karyawan (bukan oleh mesin/atau alat). Sehingga sikap, perilaku dan karakter karyawan sangat mempengaruhi kualitas jasa yang diberikan. Oleh karena itu, proses penerimaan SDM rumah sakit harus memperhatikan sikap, perilaku dan karakter calon karyawan.

3.      Pengembangan. Kompetensi SDM tidak terbentuk dengan otomatis. Kompetensi harus dikembangkan secara terencana sesuai dengan pengembangan usaha agar menjadi kekuatan untuk mendukung pencapaian tujuan organisasi. Di rumah sakit diperlukan karyawan yang selalu meningkat kompetensinya karena tehnologi, ilmu pengetahuan tentang pelayanan kesehatan berkembang sangat pesat dari waktu kewaktu. Adanya peralatan baru, metode perawatan yang berubah merupakan contoh betapa perlunya pengembangan kompetensi. Kegiatan pengembangan kompetensi ini antara lain pendidikan dan pelatihan, pemagangan di rumah sakit lain, rotasi, mutasi.

4.      Pembudayaan. Budaya perusahaan merupakan pondasi bagi organisasi dan pijakan bagi pelaku yang ada didalamnya. Budaya organisasi adalah norma-norma dan nilai-nilai positif yang telah dipilih menjadi pedoman dan ukuran kepatutan perilaku para anggota organisai. Anggota organisasi boleh pintar secara rasional, tetapi kalau tidak diimbangi dengan kecerdasan emosional dan kebiasaan positif maka intelektual semata akan dapat menimbulkan masalah bagi organisasi. Pembentukan budaya organisasi merupakan salah satu lingkup dalam manajemen SDM.

5.      Pendayagunaan. The right person in the right place merupakan salah satu prinsip pendayagunaan. Bagaimana kita menempatkan SDM yang ada pada tempat atau tugas yang sebaik-baiknya sehingga SDM tersebut bisa bekerja secara optimal. Ada SDM yang mudah bergaul, luwes, sabar tetapi tidak telaten dalam hal keadministrasian. Mungkin SDM ini cocok di bagian yang melayani publik daripada bekerja di kantor sebagai administrator. Lingkup pendayagunaan ini adalah mutasi, promosi, rotasi, perluasan tugas dan tanggung jawab.

6.      Pemeliharaan. SDM merupakan manusia yang memiliki hak asasi yang dilindungi dengan hukum. Sehingga SDM tidak bisa diperlakukan semaunya oleh perusahaan karena bisa mengancam organisasi bila tidak dikelola dengan baik. SDM perlu dipelihara dengan cara misalnya pemberian gaji sesuai standar, jamisan kesehatan, kepastian masa depan, membangun iklim kerja yang kondusif, memberikan penghargaan atas prestasi dsb.

7.      Pensiun. Dengan berjalannya waktu SDM akan memasuki masa pensiun. Rumah sakit harus menghindari kesan ” habis manis sepah dibuang”, dimana ketika karyawannya sudah masa pensiun kemudian di keluarkan begitu saja. Karena itu sepatutnya rumah sakit mempersiapkan karyawannya agar siap memasuki dunia purna waktu dengan keyakinan. Ada banyak hal yang bisa disiapkan yaitu pemberikan tunjangan hari tua yang akan diberikan pada saat karyawan pensiun, pemberikan pelatihan-pelatihan khusus untuk membekali calon purnakarya.

Sumber: http://indosdm.com/model-7p-pada-manajemen-sdm-di-rumah-sakit 

Analisa Kebutuhan Training di Rumah Sakit

       Salah satu peran manajemen SDM adalah melakukan pengembangan terhadap kompetensi semua karyawan agar memenuhi dan menjadi kekuatan organisasi untuk mencapai tujuan dan cita-citanya. Secara sistematis proses pengembangan kompetensi diawali dengan mengidentifikasi kebutuhan melalui analisa kebutuhan pelatihan (Training Need Analysis) atau penilaian kompetensi berdasarkan tugas dan tanggung jawab karyawan baik sekarang maupun yang akan datang.

Analisa kebutuhan pelatihan bertujuan untuk menemukan kesenjangan antara pengetahuan dan kemampuan karyawan dengan yang seharusnya di ketahui dan dilakukan. Analisa kebutuhan adalah menganalisis apa yang senyatanya dengan apa yang seharusnya. Apa yang seharusnya merupakan persyaratan kompetensi yang harus dipunyai oleh karyawan. Kesenjangan (gap) yang teridentifikasi dari pembandingan itu merupakan ruang pengembangan kompetensi dengan pelatihan atau yang lainnya. Idealnya pengembangan kompetensi tersebut dilakukan secara seimbang antara dimensi mental, social, spiritual dan fisik sehingga mampu menciptakan kekuatan sinergis.

Rumah sakit merupakan organisasi dengan kompleksitas yang sangat tinggi. Sering rumah sakit diistilahkan sebagai organisasi yang padat modal, padat SDM, padat teknologi, padat ilmu pengetahuan dan padat regulasi. Jumlah SDM yang banyak dengan berbagai profesi yang ada, teknologi dan ilmu pengetahuan yang selalu berkembang serta regulasi yang berubah menuntut adanya program pengembangan kompetensi yang selalu berjalan terus menerus agar rumah sakit bisa menjaga eksistensinya. Selain itu, rumah sakit sebagai organisasi pelayanan jasa, SDM mempunyai peran sangat penting dalam menentukan kualitas produk rumah sakit. Sehingga kompetensinya harus selalu di kembangkan. Pelatihan merupakan salah satu program pengembangan kompetensi dan agar bisa efektif dan mencapai sasaran perlu di lakukan analisa kebutuhan pelatihan.

Ada 3 tipe analisa kebutuhan pelatihan yaitu,

Organizational based need analysis,

Job competency based need analysis,

Person Competency need analysis.

Berikut uraiannya:

1. Organizational based need analysis merupakan analisa yang dilakukan berdasarkan pada kebutuhan strategis rumah sakit dalam merespon bisnis masa depan. Kebutuhan strategis ini dirumuskan dengan mengacu pada corporate strategy dan corporate value yang merupakan faktor kunci efektifitas dan keberhasilan organisasi. Sebagai contoh hasil rumusan dari corporate strategy dan corporate value yang merupakan faktor kunci keberhasilan rumah sakit adalah Communication, Teamwork, Exelence service, Learning , Leadership, Development. Dari faktor-faktor kunci tadi dilakukan penilaian untuk mengidentifikasi pada faktor apa rumah sakit masih mengalami kekurangan yang paling besar, dan karenanya perlu diprioritaskan pengembangan pelatihannya. Misalnya dari hasil menilaian ternyata teamwork kurang dan pelayanan belum excellence maka perlu dilakukan pelatihan tentang dua hal tersebut di bagian-bagian yang terkait.

2. Job competency based need analysis adalah analisa kebutuhan pelatihan yang didasarkan pada profil kompetensi yang dipersyaratkan untuk setiap posisi/jabatan. Dalam setiap jabatan dalam organisasi pasti ada persyaratan-persyaratan yang menyertainya. Misalnya bagian pemasaran dipersyaratkan mampu melakukan analisis pasar dan membuat program-program pemasaran, maka salah satu pelatihan yang harus diikuti oleh pejabat tersebut adalah pelatihan tentang pemasaran. Kepala bangsal dipersyaratkan mampu mengelola bangsal dengan baik, maka perlu ada pelatihan manajemen kepala bangsal.

3. Person Competency need analysis adalah analisa kebutuhan pelatihan yang didasarkan pada kesenjangan ( gap) antara level kompetensi yang dipersyaratkan dengan level kompetensi aktual karyawan/individu. Misalnya untuk perawat di unit gawat darurat dipersyaratkan mempunyai sertifikat PPGD, maka masing-masing indivisu dinilai apakah sudah memenuhi syarat tersebut atau belum. Kalau belum, maka perlu diberikan pelatihan tersebut. Dokter yang berada di unit gawat darurat dipersyaratkan mempunyai sertifikat ATLS dan ACLS, maka bagi dokter yang belum memenuhi perlu diikutkan pelatihan tersebut. Selain mengidentifikasi kemampuan skill dan knowledgenya, perlu juga di analisis kesenjangan perilaku karyawan dari standar yang dipersyaratkan, misalnya kemampuan komunikasinya, keberagamaannya dan lain-lain.

Hasil-hasil analisis identifikasi kesenjangan kompetensi tadi dirangkum sebagai dasar dalam pembuatan perencanaan program pelatihan. Dengan analisis kebutuhan pelatihan yang komprehensif ini maka diharapkan program pelatihan menjadi salah satu program pengembangan karyawan yang terintegrasi sehingga mampu menaikkan daya saing rumah sakit.

Sumber: http://indosdm.com/analisa-kebutuhan-training-di-rumah-sakit

Bagaimana Gaji Pokok Anda Ditentukan oleh Perusahaan

Penentuan Gaji Pokok
Ketika Anda melamar pekerjaan dan telah melewati beberapa tes perekrutan, akan ada negosiasi yang alot tentang gaji. Bila ekspektasi Anda terlalu tinggi, mungkin Anda akan ditolak untuk bekerja di perusahaan tersebut. Namun, bila permintaan Anda berada dalam rentang gaji yang telah ditentukan, Anda mungkin diterima.
Berapapun yang ditawarkan kepada Anda atau berapapun gaji yang Anda terima dari perusahaan- itu biasanya mengikuti skala gaji yang sudah ditetapkan. Ada standar penggajian di perusahaan.
Yang mungkin menarik buat Anda adalah bagaimana gaji pokok Anda ditentukan. Umumnya, itu ditentukan berdasarkan skala gaji yang baku di perusahaan. Skala gaji ini merupakan kombinasi hasil evaluasi jabatan dan survey gaji yang dilakukan oleh bagian Personalia atau mereka menggunakan jasa konsultan untuk melakukan evaluasi jabatan serta skala gaji. Dengan menggunakan alat seperti Hay Job Evaluation Tool misalnya atau alat-alat lain, setiap jabatan punya skor. Setelah seluruh jabatan diberi skor, jabatan-jabatan yang punya skor yang relatif sama diberi klasifikasi atau golongan. Misalnya, jabatan Reservoir Engineer mempunyai skor 620 atau jabatan ini masuk golongan jabatan 29. Golongan bisa dimulai dari angka yang kecil ke yang besar atau sebaliknya. Ini tergantung pada manajemen perusahaaan. Manajemen biasanya membuat keputusan pada skala yang digunakan.
Skala gaji juga tergantung dari survey gaji dan kemampuan keuangan perusahaan. Sangat baik menggunakan hasil survey sebelum menentukan skala gaji di perusahaan. Sebab bila skala ini kerendahan atau ketinggian, ini bisa mengakibatkan kerugian bagi perusahaan. Yang jelas, perusahaan yang berbeda memiliki skala gaji yang berbeda pula. Kecil kemungkinan skala gaji itu sama bahkan untuk bidang yang sama sekalipun.
Berikut ini adalah contoh skala gaji di bidang minyak dan gas, yang menjadi dasar penentuan gaji pokok seorang pekerja.

Tabel Skala Gaji Dalam Rupiah

Golongan	Gaji Minimum	Gaji Maksimum
7	1.100.000	2.500.000
9	1.300.000	3.000.000
11	1.500.000	3.700.000
13	1.900.000	4.400.000
15	2.200.000	5.300.000
17	2.700.000	6.400.000
19	5.600.000	13.000.000
21	7.200.000	16.800.000
23	9.400.000	21.900.000
25	12.200.000	28.400.000
27	15.800.000	37.000.000
29	20.600.000	48.000.000
31	26.800.000	48.000.000
33	34.800.000	64.000.000
35	44.000.000	74.000.000
37	56.000.000	86.000.000
39	70.000.000	100.000.000
41	85.000.000	115.000.000

Bila Anda perhatikan, masing-masing golongan memiliki titik minimum dan titik maksimum. Artinya, jabatan yang masuk pada golongan tertentu, akan memiliki gaji paling rendah sesuai dengan tabel di atas. Jika sebuah jabatan masuk dalam golongan 29 misalnya, maka rentang gaji pokok jabatan itu adalah antara Rp20.600.000 dan Rp48.000.000. Ini berarti gaji minimum pada golongan tersebut adalah Rp20.600.000 dan gaji maksimum adalah Rp48.000.000.
Skala gaji biasanya ditinjau setidaknya sekali setiap dua tahun. Ini berkaitan dengan tingkat inflasi, daya saing dan faktor-faktor ekonomis lainnya.

Penentuan Gaji Wajar untuk WP Orang Pribadi Yang Bekerja Di Perusahaan LN Hubungan Istimewa

Berbagai motif penghindaran pajak yang dilakukan oleh Wajib Pajak dalam memanfaatkan transaksi internasional. Salah satu motif yang selama ini dilakukan adalah berupa pengalihan penghasilan yang diterima oleh Wajib Pajak Orang Pribadi Dalam Negeri ke dalam bentuk biaya atau pengeluaran lainnya yang dibayarkan kepada perusahaan yang tidak didirikan dan tidak bertempat kedudukan di Indonesia, yang memiliki hubungan istimewa. Tindakan ini tentunya akan mengakibatkan potensi pemajakan yang seharusnya dikenakan oleh Indonesia kepada Wajib Pajak ini menjadi hilang.

Untuk mengantisipasi tindakan ini, maka dalam Undang-Undang Nomor 36 Tahun 2008 tentang Pajak Penghasilan (UU PPh) telah menambahkan satu ayat baru, yaitu pada Pasal 18 ayat (3d). Pada pasal ini ditegaskan bahwa apabila terjadi transaksi pengalihan pembayaran penghasilan kepada orang pribadi ini, maka besarnya penghasilan wajar yang seharusnya diterima oleh orang pribadi tersebut (sebagai akibat adanya pemberian imbalan kepada Wajib Pajak Orang Pribadi dari pemberi kerja yang memiliki hubungan istimewa dengan perusahaan lain yang tidak didirikan dan tidak bertempat kedudukan di Indonesia) dapat ditentukan kembali dengan Peraturan Menteri Keuangan.

Untuk mengatur penentuan kembali nilai wajar pembayaran penghasilan kepada orang pribadi ini, maka diterbitkanlah Peraturan Menteri Keuangan Nomor 139/PMK.03/2010 tanggal 11 Agustus 2010 tentang Penentuan Kembali Besarnya Penghasilan Yang Diperoleh Wajib Pajak Orang Pribadi Dalam Negeri Dari Pemberi Kerja Yang Memiliki Hubungan Istimewa Dengan Perusahaan Lain Yang Tidak Didirikan Dan Tidak Bertempat Kedudukan Di Indonesia.

Ketentuan yang diatur dalam Peraturan Menteri Keuangan ini adalah:

Ruang Lingkup Transaksi Yang Dimaksud Dalam Ketentuan Ini

Hubungan Istimewa yang dimaksud dalam ketentuan ini adalah hubungan istimewa sebagaimana diatur Pasal 18 ayat (4) Undang-Undang Pajak Penghasilan, atau hubungan istimewa sebagaimana diatur dalam Persetujuan Penghindaran Pajak Berganda dan Pencegahan Pengelakan Pajak (P3B) antara Indonesia dengan negara mitra yang berlaku.

Jenis Penghasilan yang harus ditentukan kembali adalah besarnya penghasilan yang diperoleh Wajib Pajak orang pribadi dalam negeri sehubungan dengan pekerjaan, kegiatan, atau jasa dari pemberi kerja yang memiliki Hubungan Istimewa dengan perusahaan di luar negeri dapat ditentukan kembali, dalam hal pemberi kerja mengalihkan seluruh atau sebagian penghasilan Wajib Pajak orang pribadi dalam negeri dimaksud dalam bentuk pembebanan biaya atau pembayaran pengeluaran lainnya kepada perusahaan di luar negeri tersebut.

Wajib Pajak orang pribadi dalam negeri yang dimaksud dalam ketentuan ini adalah pegawai dari perusahaan di luar negeri yang memiliki Hubungan Istimewa dengan pemberi kerja.

Jenis biaya atau pengeluaran lainnya yang dibebankan atau dibayarkan oleh pemberi kerja kepada perusahaan luar negeri yang mempunyai Hubungan Istimewa antara lain berupa biaya atau pengeluaran sehubungan dengan jasa teknik, jasa manajemen, atau jasa lainnya.

Cara Penentuan Kembali Besarnya Penghasilan Yang Wajar

Besarnya penghasilan Wajib Pajak orang pribadi dalam negeri sehubungan dengan pekerjaan, kegiatan, atau jasa sebagaimana dimaksud dalam ketentuan ini ditentukan kembali dengan memperhatikan tingkat penghasilan yang wajar yang seharusnya diperoleh oleh Wajib Pajak orang pribadi yang bersangkutan. Penghasilan ini adalah penjumlahan dari penghasilan Wajib Pajak yang diterima di Indonesia dan penghasilan yang diterima di luar negeri.

Besarnya selisih penghasilan setelah ditentukan kembali tersebut tidak boleh melebihi jumlah biaya atau pengeluaran lain yang dibebankan atau dibayarkan oleh pemberi kerja kepada perusahaan di luar negeri yang terdapat Hubungan Istimewa.

Atas penghasilan Wajib Pajak orang pribadi dalam negeri yang sudah ditentukan kembali ini menjadi dasar penghitungan pemotongan Pajak Penghasilan sebagaimana dimaksud dalam Pasal 21 dan/atau Pasal 26 Undang-Undang Pajak Penghasilan.

Dalam rangka menentukan kembali besarnya penghasilan Wajib Pajak orang pribadi dalam negeri ini, Direktur Jenderal Pajak dapat menetapkan pedoman standar gaji karyawan asing. Sebagaimana kita ketahui bahwa hingga saat ini, pedoman standar gaji karyawan asing diatur melalui Keputusan Direktur Jenderal Pajak Nomor KEP-173/PJ./2002

Ketentuan ini mulai berlaku sejak tanggal ditetapkannya peraturan ini, yaitu tanggal 11 Agustus 2010.

Tips Merekrut – Cara Merekrut, Tanpa Pernah Merasakan Sakit Hati

Ketika kebanyakan orang memulai bisnis network marketing mereka, mereka sangat bersemangat untuk memulai perjalanan baru menembus dunia MLM. Beberapa minggu pertama mereka berjalan dengan cemas, karena merasa bahwa mereka memulai babak baru dalam hidup mereka. Mereka mulai belajar keterampilan baru dan mulai menjual produk dan jasa. Mereka juga mulai belajar bagaimana mereka harus mulai mendekati teman-teman dan keluarga dan memberitahu merekatentang “sebuah “peluang Luar Biasa” yang mereka bawa.

Pada artikel ini saya ingin memberikan beberapa tips merekrut network marketing yang akan memudahkan beberapa ketakutan yang biasa datang bersamaan dengan bisnis ini. Tips ini akan membantu orang baru mempersiapkan diri ketika mereka mulai mendapatkan tantangan-tantangan pertama mereka di bisnis ini.

Ketika kita berbicara tentang penolakan dan ketakutan dalam bisnis ini, 2 hal tersebut adalah alasan utama yang berhenti orang-orang dari mencapai keberhasilan yang mereka cari. Cara untuk memerangi masalah ini adalah untuk memberi tahu downline baru Anda di awal tentang hal ini dan mengajarkan mereka beberapa  pola pikir tentang bagaimana cara terbaik untuk menangani hal ini.

Salah satu pola pikir baru yang harus diajarkan adalah ketika Anda mulai membiarkan teman dan keluarga Anda tahu tentang bisnis Anda, Anda dapat melakukannya dengan mengirimkan surat sederhana atau kartu pos mengatakan mereka sedikit tentang mengapa Anda ingin memulai bisnis dan follow up  dengan  upline Anda melalui telepon, sehingga mereka dapat membantu si Downline Baru itu agar tidak terlalu kecewa bila di tolak.

Cara lain yang dapat membantu adalah  menjadwalkan “3-way-phone”,   ketika  upline dan downline bisa duduk dan melakukan satu atau dua sesi jam telepon ( secara bersama, jadi harus ada 3 buah pesawat telepon atau handphone) dan semua prospek  baru dapat berbicara dengan oleh Upline yang lebih berpengalaman, ketimbang dengan si downline baru, kuncinya adalah : ketika sang upline berbicara dengan prospek , si downline baru sambil mendengarkan sehingga dia dapat belajar secarlangsung mengenai menghadapi kendala dan lain-lain.

Ini adalah beberapa dari banyak cara yang akan membantu menangani orang-orang baru dan tidak berpengalaman dengan penolakan yang terlibat dengan bisnis ini. Ada banyak cara tapi saya pikir bekerja dengan orang baru dari sangat awal terutama dengan pola pikir mereka dan membiarkan mereka tahu apa yang akan mereka hadapi ( penolakan, kekecewaan ) akan terbukti menjadi salah satu cara  yang paling efektif.

TEKNIK WAWANCARA UNTUK MENYELEKSI CALON KARYAWAN

Pengantar

Hampir tidak ada seleksi tenaga kerja tanpa melalui tahap wawancara, tidak peduli pada tingkat apa pun. Tentu saja tujuan dan teknik serta intensitasnya dapat berbeda pada tiap tingkat. Pada tingkat terbawah, wawancara mungkin hanya bersifat sangat “mendasar” dan hanya sekedar bertatap muka. Pada tingkat Eksekutif atau Manajer, wawancara justru bisa menjadi satu-satunya metode yang bisa digunakan sehingga harusa dilakukan dengan teknik yang tepat dan secara profesional. Pada bagian ini akan dibahas arti, konsep, proses, dan teknik wawancara secara cukup mendalam, meskipun untuk memahaminya secara penuh perlu dilakukan latiahan dan praktek. Bagi pihak pewawancara, tujuan suatu wawancara seleksi adalah untuk mencari atau mengidentifikasi indikator-indikator yang dapat membantu menentukan bahwa secara relatif seorang calon pegawai akan sukses dalam pekerjaan yang mungkin didapatnya nanti.

Karakteristik Khusus Metode Seleksi Melalui Wawancara

Semua metode seleksi pada dasarnya sama yaitu meramalkan sukses seseorang di masa mendatang dalam suatu pekerjaan atas dasar sukses yang telah dicapainya pada masa lalu dan sekatang. Metode yang kita pelajari dan terbanyak digunakan dewasa ini mengandalkan kepada asumsi sebagai berikut ini. Pertama, bahwa keberhasilan dan perilaku pada masa lalu yang merupakan petunjuk terbaik untuk prestasi di masa yang akan datang. Jika seseorang selalu dengan mudah mempengaruhi orang lain dan mempu memimpin orang, atau selalu menerapkan standar prestasi yang tinggi dan selali berhasil mencapainya, maka kemungkinannya sangat besar bahwa ia akan selalu melakukan hal-hal yang sama di masa yang akan datang. Umur dan pengalaman selalu bertambah tetapi sifat (karakter) pokok tidak banyak berubah.

Karena bersifat ramalan, sebenarya tidak ada metode yang bisa dianggap paling sempurna. Beberapa penyeleksi mengandalkan pilihannya terutama kepada pertimbangan-pertimbangan subyektif dan kadang-kadang ramalan mereka tepat. Cara yang sekarang banyak dilakukan adalah memilik seorang karyawan yang oleh semua orang (atasan, bawahan, dan rekannya) dianggap dan disepakati paling berprestasi sebagai standar dan tolok ukur untuk menyeleksi calon karyawan. Setelah karywan-karyawan seperti itu dipilih, kemudian diidentifikasi komponen-komponen kompetensi mereka yang paling menonjol, terutama elemen atau komponen karakteristik pribadi. Akhirnya profil dan dimensi kompetensi orang tersebut digunakan sebagai patokan (standar) untuk memilih orang baru.

Asumsinya adalah bahwa kita akan lebih cermat dan tepat dalam menyeleksi karena kita sudah mempunyai gambaran pasti dalam pikiran kita mengenai orang yang bagaimana yang sebenarnya kita cari. Dengan menggunakan metode ini, pertimbangan bersifat subjektif tidak diberi tempat utama tetapi juga tidak diabaikan begitu saja terutama dalam menilai riwayat (masa lalu) pelamar. Bila hanya mengandalkan pada penilaian subjektif saja memang akan berbahaya. Pertama, karena gambaran atau patokan orang yang sukses di suatu pekerjaan belum tentu cocok untuk orang lain atau pekerjaan lain. Kedua, karena penilaian dengan mudah dapat dipengaruhi oleh kesan pertama terutama oleh penampilan fisik pelamar. Pelamar yang mungkin sedang agak pucat karena sedikit masuk angin langsung dicoret dari daftar calon padahal ia salah satu calon yang terbaik.

Tujuan Wawancara; Apa yang Kita Cari Melalui Wawancara?

Secara singkat dan tegas, dapat dikatakan bahwa yang kita cari dalam atau melalui wawancara adalah bukti atau indikasi bahwa calon karyawan yang kita wawancarai memenuhi standar untuk tiap dimensi kompetensi yang telah ditetapkan. Oleh karena itu, sedapat mungkin semua pertanyaan yang diajukan selama wawancara harus diarahkan kepada usaha “menggali bukti-bukti” atau indikasi tersebut. Inilah yang oleh para pakar dan konsultan sekarang ini disebut sebagai Wawancara Terfokus (Focused Interview). Para pewawancara yang tidak terlatih sering menduga bahwa bila pelamar dapat menjawab semua pertanyaan dengan tepat (kadang-kadang kriterianya “benar”) dan “tidak kelihatan gugup” maka ia memenuhi syarat untuk lulus.

Sebenarnya pewawancara profesional harus menilai seseorang pelamar tidak hanya dari benar atau tepatnya jawaban pelamar (malah kadang-kadan beberapa jawaban tidak dipersoalkan apakah salah atau benar), tetapi juga dari faktor-faktir lain, seperti:

v  Cara menjawab pertanyaan. Aspek ini menunjukkan cara dan kemampuannya berkomunikasi secara lisan khususnya kemampuan menyampaikan buah pikirannya.

v  Suara, tata bahasa, dan bahasa tubuhnya. Bagaimanapun suara seseorang dapat mempengaruhi keberhasilannya dalam pekerjaan-pekerjaan tertentu. Tata bahasa yang digunakan akan mencerminkan tingkat pendidikan dan intelektualnya. Bahasa tubuh juga menunjukkan kemampuan pengendalian dirinya.

v  Isi jawaban untuk tiap pertanyaannya:

Ø  Kebenaran

Ø  Ketepatan (relevansi dengan pertanyaan)

Ø  Kejelasan

Ø  Mutu Jawaban

Ø  Sikap pelamar selama wawancara

Semua aspek tersebut di atas akan mencerminkan kedalaman pengetahuan dan/ atau kejujurannya seandainya ia tidak mengetahui jawaban untuk pertanyaan kita.

v  Sikap pelamar selama wawancara. Apakah pelamar terlihat penuh minat, antusiasme, tegang, serius, santai, memberi kesan angkuh, gugup, atau tidak percaya diri? Aspek-aspek tersebut dapat menunjukkan konsep diri, kedewasaaan emosi, dan tingkat rasa percaya diri pelamar.

v  Penampilan fisik pelamar, yaitu ketepatan dan kerapihan dalam berpakaian, penataan rambut, muka, dll

v  Disiplin/ ketepatan pelamar atas waktu.

Tiga Cara Melaksanakan Wawancara Seleksi

Suatu perusahaan atau organisasi apa saja akan memilih calon pegawai melalui wawancara dapat melaksanakan wawancara dengan berbagai cara.

1. Wawancara hanya oleh seorang pewawancara. Hal ini jarang sekali dilakukan pada tingkat bawah. Sebuah wawancara paling sedikit akan dilakukan oleh seorang pejabat dari bagian sumber daya manusia dan calon atasan dari calon karyawan yang diwawancarai, kecuali dalam perusahaan kecil dimana semua keputusan masih dibuat oleh pemilik yang merangkap sebagai presiden direktur perusahaan.
2. Wawancara oleh beberapa orang tetapi dilakukan sendiri-sendiri. Cara ini sangat umum dilakukan. Seorang calon diwawancarai oleh sejumlah pejabat yang melakukannya secara bergiliran di tempat masing-masing. Salah satu pertimbangannya adalah agar pejabat tersebut bisa bersikap netral dan tidak terpengaruh oleh pewawancara yang lain selama melakukan wawancara. Wawancara seperti ini bisa memakan waktu lama kadang-kadang beberapa hari dan pelamar harus bolak-balik datang untuk diwawancarai.
3. Wawancara dilakukan sekaligus oleh beberapa orang (Panel). Cara ini sering dilakukan untuk mewawancarai para calon peserta program Management Trainers. Semua pewawancara sekaligus hadir di sebuah ruangan dan mewawancarai satu orang calon bersama-sama. Keuntungan pertama dari cara ini adalah efisien dalam waktu. Untuk mewawancarai seorang pelamar biasanya hanya diperlukan maksimum sembilan puluh menit dan semua proses selesai. Keuntungan kedua adalah sesi itu juga dapat digunakan untuk menguji ketahanan mental calon dalam menghadapi sebuah panel yang “menyerang”-nya dengan berbagai pertanyaan tajam. Kerugian dari cara ini adalah adanya kemungkinan bahwa anggota panel terpengaruh dengan gaya salah seorang pewawancara dan kehilangan kreativitasnya sendiri.

Pakem-pakem dan Prinsip-prinsip Wawancara Seleksi.

Ada enam hal penting yang harus diperhatikan dan dipatuhi oleh pewawancara sebelum, selama, dan sesudah melakukan wawancara. Enam hal tersebut adalah sebagai berikut:

1. Tujuan Wawancara. Yang ingin dicapai dalam wawancaraini harus jelas dan harus dijelaskan kepada pelamar. Sasaran yang jelas akan membantu mengarahkan seluruh proses wawancara menjadi lebih efektif dan efisien.
2. Persiapan. Jangan sekali-sekali melakukan wawancara tanpa ada persiapan. Persiapan ini mencakup tiga hal:

                       i.            Memperoleh gambaran jelas tentang pekerjaan itu sendiri. Apa yang dicakup oleh pekerjaan itu, tanggung jawab utama, tempat kerjanya, tempatnya dalam struktur organisasi perusahaan, dll.? Semua penjelasan ini dapat diperoleh dari Uraian Jabatan (Job Description atau Position Description)  

                     ii.            Calon yang bagaimana yang dapat  mengisi jabatan itu: pria, wanita, umur, keadaan fisik, dimensi kompetensi dan tingkatnya, pengalaman, keahlian khusus, dll.? Informasi ini dapat diperoleh dari “Profile Kandidat” atau “Persyaratan Jabatan”.

                    iii.            Prapenilaian atas calon dengan mempelajari informasi yang tersedia untuk menilai sampai sejauh mana calon tersebut sudah memenuhi “Profil Kandidat” yang ditetapkan. Sumber informasi mengenai calon adalah “Formulir Lamaran” dan/ atau “Riwayat Hidupnya” (Curriculum Vitae atau CV) yang dikirim oleh calon.

3. Perhatian (atensi). Perhatian berarti memberikan konsentrasi penuh dan selalu mendengarkan dengan baik pada yang dikatakan oleh pelamar. Tidak ada gunanya mengajukan pertanyaan hanya untuk sekedar bertanya saja dan informasi yang dicari tidak disarikan dari jawaban-jawaban yagn diberikan oleh calon.
4. Mengaktifkan (to activate). Selama wawancara berlangsung, pewawancara harus mampu “menyuruh” atau memaksa pelamar untuk berbicara sebanyak-banyaknya dan tidak sebaliknya. Caranya ialah dengan menghindarkan pertanyaan yang bisa dijawab, “ya” atau “tidak”, dan menghindari jenis pertanyaan “tertutup” (Closed Question) yagn bisa dijawab dengan jawaban-jawaban singkat (“Betul begitu”, “Tentu saja”, dll). Gunakanlah pertanyaan “terbuka” (Open Question) yaitu pertanyaan-pertanyaan yang mau tidak mau harus dijawab dengan penjelasan cukup panjang atau uraian yang merupakan pendapat pelamar. Pertanyaan-pertanyaan seperti itu (open) bisanya dimulai dengan:

“ Mengapa Saudara ......................?

“ Bagaimana cara Saudara ................?

“ Bagaimana kalau Saudara ............................................?

“ Coba Saudara jelaskan ............................................................?

“ Apa sebabnya ..........................................................?

Dsb.

5. Struktur Wawancara. Supaya efektif dan efisien, wawancara hendaknya memakai struktur yang baik artinya dilakukan dengan mengikuti format (urutan acara) tertentu. Format ini biasanya adalah:

a.       Pembukaan. Pada kesempatan ini pewawancara menjelaskansecara ringkas tentang tujuan wawancara, pekerjaan itu sendiri, tentang perusahaan, dll.

b.      Bagian utama wawancara. Urutannya sebagai berikut:

·         Tentang pelamar sendiri. Tujuannya untuk mendapat informasi mengenai hal hal yang belum jelas dalam formulir lamaran atau untuk mengecek kebenaran dari yang disajikan dalam surat lamaran dan riwayat hidup yang disampaikan pelamar.

·         Tentang pekerjaan-pekerjaan yagn telah dilakukannya. Mulai dengan pekerjaannya yang sekarang/ yagn terakhir: jabatan apa yang telah didudukinya, apa keberhasilan yang dicapainya, apa yang menyenangkan dari pekerjaan itu, dan sebaliknya.

·         Tentang pekerjaan yang dilamarnya. Apa penyebab ia melamar? Mengapa ia tertarik? Apa buktinya bahwa ia akan mampu melaksanakan tugas dan tanggung jawab dari jabatan itu?

·         Kesempatan bertanya bagi pelamar. Bagian terakhir ini adalah giliran bagi pelamar untuk mengajukan pertanyaan-pertanyaan tentang hal-hal yang ingin diketahuinya.

6. Merangkum dan Menutup Wawancara. Pewawancara harus memberi indikasi/ petunjuk pada pelamar bahwa wawancara telah selesai dan jelaskan apa langkah berikutnya. Misalnya, apakah masih ada wawancara, tes, atau tinggal menunggu panggilan saja.

Demikian beberapa pedoman singkat dalam melakukan wawawancara. Semoga artikel ini dapat bermanfaat bagi Anda yang membutuhkan referensi dalam melakukan wawancara.

Sumber: Ruky, Achmad S. Sumber Daya Manusia Berkualitas Mengubah Visi Menjadi Realitas. PT. Gramedia Pustaka Utama: Jakarta, 2003